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业务。
还有一位乘务员,讨人喜欢,但缺乏勇气(
“统率
”主题)
;,面对一些脾气暴躁的乘客,他
不免发怵。即使对彬彬有礼的乘客,他也不愿带去坏消息。因此,每次航班乘客登机之前,他
都要环顾四周,询问有哪位乘务人员能镇定自若地向乘客宣布航班取消、座位搞错,或其他令
人不快的消息。他虽不能每次都找到理想的合作伙件,但经常如愿。他告诉我们,过去,碰到
一些情况.他容易惊慌失措、失去冷静,甚至惹恼乘客,而现在的伙伴关系
帮助他避免重蹈覆辙。
上述例子的引人注目之处并不在于深度分析。事实上,每个例子中所缺少的主题是显而易
见的。相反,其引人注目之处在于当事人欣然承认自身不足。惟有强者才会求助。
5,停止做这件事。这一策略是最后的一招。但是,当你出于种种原因,不得已而用它时,
你也许会为其卓有成效而惊叹不已。
我们很多人试图做一些本来不需要做的事,并为此浪费了大量时间,丧失了不少信任和尊
严。为什么呢?因为人们总是鼓励我们这么干。兴致勃勃的人力资源部门在界定一件工作时,
往往关注怎么去做,而不是要达到什么目的。他们规定风格而不是结果,继而要求每个员工学
会他们偏爱的风格。这样,你就会发现一些缺少
“前瞻
”主题的员工在背诵他们的愿景声明,因
为有人定下规矩:每个员工都必须有愿景。有时,你会看到一位不苟言笑的经理在练习说笑话,
以图变得更俏皮,因为在某处写着:
“适当利用幽默感
”是一项管理的达标能力。
我们的一些访谈对象拒绝这种风格一致。如何应对一种很难改变的弱点?他们的忠告是:
停止做这件事,看看有没有人会在意。他们说:如果你照此办理,有三种结局会使你大吃一惊。
第一,没有人会在意。第二,你会赢得尊敬。第三,你自己感觉会好得多。
玛丽
·K是一位缺少
“体谅
”才干的经理。她就采取了这一策略。她为猜透每个员工的感情秘
密,又做了一天的努力,却仍无结果,于是她表了一个态。她向员工们承认,她缺少
“体谅
”才
干,说:
“从现在起,我不再装了。我不可能对你们心领神会,所以,你们如果希望我知道你们
的感受,最好对我直说。而且不要以为年初告诉我一次就够了。要我记住你们的感觉并不容易,
所以需要你们不断提醒我;不然的话,我永远也记不住。
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