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第19部分（第6页）
高度集中的，这样做不无道理。人是空前复杂的，所以成立一个专门的部门（通常是人力资源
部）来增进对复杂人性的洞察是有益的。正如你期待你的
IT部帮助经理们更好地使用其手中的
高技术资源一样，你也应要求你的人力资源部帮助他们更好地使用其人力资源。不过，这样对
比并不完全恰当。员工不是电脑，不会随机附带使用手册，也没有开关。为了发挥其全部潜力，
他们需要一位他们信得过的经理：他期望他们出类拔萃，并下功夫了解每个人的秉性和特点。
简言之，他们需要一种关系，而这种关系能否建立在招聘的时刻就决定了。
因此，要教你的经理们学会才干语言。使用你经过特意校准的测试工具来为他们输送合格
人选。然后，向他们说明每个候选人的主要才干，鼓励他们根据这些才干而作出尽可能明智的
决定。诚然，他们偶尔会作出错误的招聘决定，但从大局看，这些错误并不那么重要。为了建
立优势组织，你的经理们必须对每个员工的成功进行个人投资。如果你总是高高在上地把员工
强加给他们，他们就不太可能进行这种投资。
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在全公司教授才干语言的另一个原因是，在招聘时能够使用这种语言。如果仔细翻阅本地
报纸的招聘栏，你会注意到的第一个问题就是，才干无关宏旨。大多数招聘广告大声宣布所需
技能、知识和资历，却对才干缄口不语。具有讽刺意味的是，它们逐条列举一个人身上能被改
变的部分，却忽视了无法改变的部分。
优势组织不应犯这样的错误。识别了一个职位所需要的主要才干之后，你所设计的招聘广
告就应询问求职者是否具备这些才干。例如，如果你在同时效度研究中发现，电脑程序员必须
具备的主要才干是
“分析
”（思考问题有条理，数字概念强）、“纪律
”（建立常规）、“统筹
”（善
于面对变动环境而协调各种需求）、“学习
”（喜欢学习新本事的过程），那么，你的招聘广告就
可以把如下问题作为中心内容：
你解决问题时是否采取逻辑而系统的方式？（分析）
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