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第21部分（第7页）

此，经理控制员工的选择和判断的权力大大削弱。在这类组织中，谁享有更高的名望，是天才

的程序员还是他的老板？是超级销售明星还是他的销售经理？是一呼百应的商店经理还是他的

地区总监？

回答是，在知识经济（加上紧俏的劳动力市场）条件下，任何在各自职位上出类拔萃的人，

无论员工、主管、经理还是领导，都应该享有名望。为了鼓励公司欢迎的各种近乎完奖的工作

表现，应当设立多种不同的名望。不幸的是，大多数组织的结构并不利于提供多样化的名望。

它们尽管承认授权的必要性，但仍固守一种名望

——源于对别人控制权的名望。而由于只看到

一种名望，它们只设计了一条获得名望的路径：好好干，获得提拔和权力；再干好些，爬得更

高，权力更大。如果等级制度不过是把不同的名望分配给不同的人，那么此类组织的缺陷并非

等级太多，而是太少了。它们吃亏在于名望短缺。

优势组织必须避免这一缺陷。它必须广施各种含义丰富的名望。在实施中，这是一项复杂

而细致的工作，但原则上，我们建议你采取两个基本步骤。第一，你的组织必须建立更多的阶

梯。为了做到这一点，你需要对每一个关键的职位界定这三个阶梯：好、优秀和杰出。你可能

不会使用这些字眼，但无论你怎样表述，最高层级都应代表该职位的顶级业绩。另一要点是，

你必须确立具体的业绩标准（不仅是资历）。如果员工要从一级升到另一级，就必须达到这一标

准。你可以使用上述均衡记分卡来确定每一级所需要达到的业绩水准。阶梯的层数和需要达到

的业绩水准显然会因职位而异，但此举的最终目的在于对任何职位上的新员工说：

“这是你的职

位上的泰格

·伍兹级的业绩。你要晋升这一级别，就必须达到这样的水平。

”

该员工可能回答：

“没问题，但如果我达到了泰格

·伍兹级的业绩，我在公司中会受到尊敬

吗？

”你最好给出肯定的回答，否则，他会不屑于去攀登。因此，建立基于优势的事业发展体系

的第二个步骤是：激励员工去攀登阶梯。显然，实现这一目标的最佳方式就是重新分配名望，

使你爬得越高，获得的名望越多。这意味着你必须改变头衔体系。为什么你的顶级商店经理、

护士长、销售员，甚至顾客服务代表不能拥有一个高级头衔呢？这乍听起来可能很奇怪，但他

们为什么不能拥有一个能带来相应名望的头衔呢？如果你的客观计分卡表明，他们在创造公司

所需的成果方面，一贯表现出色，为什么仅仅因为他们没有身居高位的权力就拒绝给予他们名

望呢？有人会说，由于有悖于行业准则、不应该把这些头衔授予低职位人员。这?

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