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第20部分（第3页）

”不幸的是，如果接受和落实这样的建议，公司就会误人歧

途；因为我们的第二个发现是：经理评估和顾客评分之间毫无联系。用数字来说，这两套数据

之间的统计关联度为零。经理评估的所有行为都与顾客无关。即使经理们评估的是员工的鞋码，

顾客也不会在意的。

第二个，也是最后一个发现才把我们引上正路。我们发现，与每个员工的顾客评分相关的

主题不是

‘责任

”和“和谐

”，而是

“成就

”、“积极

”、“学习

”、“统率

”和“排难

”。这样的员工有干劲、

精力充沛、积极乐观、乐于学习，有充分的自信来掌控并解决顾客遇到的问题（并且敢于在与

经理发生分歧时据理力争。这也许是经理对他们评分较低的原因）。根据这个发现，公司可以采

取两项措施：它可以根据这五个关键主题调整招聘和选拔方案；它也可以摒弃复杂的经理评估

程序，代之以比较客观的业绩评估：顾客满意度评分。

顶级的人力资源部必须学会商务语言。他们必须能用数学方法解释人性对经营业绩的微妙

而重要的影响。只有这样，他们才能证明自己像其他部门一样重要，并得到他们应得的尊重。

基于优势的绩效管理体系

一旦你发现了每个人最突出的才干，下一个显而易见的目标就是引导和增强这些才干，使

之转化为可洲量的业绩。所有的组织都会赞同这一点。更令人惊讶的是，大多数组织还会同意，

应关注三个关键的业绩领域。

1．当事人对经营业绩的影响，如一名销售员完成的销售量，一个生产小组每生产

100万件

产品的废品率，一家商店经理的商品损耗率，或一个餐馆经理的利润增长率，等等。

2．当事人对内外客户的影响。一家公司可以通过不同的方式对此调查

——神秘顾客暗访、

电话调查、室内调查、顾客来电监听等

——但是，关注点是相同的：顾客所受服务的质量。

3．最后，当事人对周围员工的影响。同样，一家公司可以通过不同的方式对此调查

——评

估每个员工各种表现的

360度调查、员工民意调查、经理的定性评估等

——但无论选择什么体

系，关键在于要求每个人对自己给公司文化带来的影响负责。

然而，组织应该采取什么措施来改进一个人在这些领域的表现呢？在这个问题上，共识消

失了。从概念上讲，所谓

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